Стратегическое маркетинговое планирование

В бизнесе важно всегда видеть цель. Цель должна быть понятна всем - и сотрудникам, и клиентам, и партнерам. Хорошо, когда люди понимают, зачем они работают. Что бы ни говорили те, кто утвреждает, что люди ходят на работу только за деньгами, факт остается фактом - каманда, работающая на результат, добивается неизмеримо большего. «Команда» и «цель» существуют на уровне инстинктов и присутствуют даже у приматов и млекопитающих жителей океана. Цель должна быть достижимой - общие успехи объединяют. Не бывает цели без определнных сроков. Для достижения цели, потребуются определнные ресурсы - человеческие, интеллектуальные, материальные. И вот, наконец, самое интересное - что принесет компании достижение намеченной цели? Будет ли это началом нового этапа развития или бизнес погибнет в коллапсе? Если Вам кажется, что, например, такая цель, как увеличение продаж компании в разы - это безусловное благо для бизнеса, то Вам будет интересно узнать о случае из нашей практики, который наглядно доказывает, что количество продаж далеко не всегда переходит в качественный рост бизнеса.

Итак, какие задачи Вы решите с помощью стратегического маркетингового планирования?

Прежде всего, Вы увидите рынок, на котором работаете, в совершенно норвом свете. Большинство ошибок в бизнесе совершается из - за неверных представлений о текущем положении дел. Чем дольше Вы работаете на рынке, тем больше Вы знаете о нем или, если говорить точнее, Вы начинаете думать, что знаете все о рынке, на котором работаете.

Одна из задач стратегического маркетингового планирования - составить объективную картину рынка, описать его участников, прежде всего клиентов и конкурентов, изучить конкурентные преимущества участников рынка и узнать ожидания и предпочтения клиентов.

Впрочем, стратегическое маркетинговое планирование - это не просто исследование, но и аналитическая обработка новой информации.Следующая задача, которую решает стратегическое маркетинговое планирование - это прогноз развития событий на рынке и постановка целей и задач бизнеса исходя из общей рыночной конъюнктуры.

Маркетинг - это творчество, в котором важнее всего цифры. Проходя по этой тонкой грани, стратегическое маркетинговое планирование решает задачу создания конкурентоспособной модели бизнеса.

Хороший стратегический план полон идей, касающихся развития бизнеса. Чем лучше план, тем детальнее проработны идеи. Преимущество стратегического маркетингового планирования в том, что оно позволяет предвидеть риски и предлагает пути решения сложных проблем.

Современные маркетинговые инструменты могут решить практически любую задачу, но далеко не каждую задачу нужно решать, потому что маркетинг - не военное искусство, в котором порой цель оправдывает средства, и жертвы - это плата за победу. Маркетинг - это искусство бизнеса, а бизнес - это способ зарабатывания денег. Следовательно задача стратегического маркетингового планирования - развитие бизнеса и рост его доходов. Эти задачи следует решать гармонично, используя такие методы, как реклама, массовые коммуникации, PR и GR.

Заключительный этап стратегического маркетингового планирования - это анализ достигнутого. По окончании заданного периода времени необходимо оценить, какие задачи были достигнуты, какие прогнозы сбылись, насколько эффективными были маркетинговые планы и насколько успешно удавалось сочетать различные коммуникационные инструменты. Этап изучения достингутого - важная ступень в повышении эффективности стратегического маркетингового планирования. Мы предлагаем своим клиентам считать успешными те стратегические маркетинговые планы, которые реализовались на 70 процентов и более. Впрочем, успешность проекта зависит от специфических условий на рынке - бывают ситуации, когда реализация даже 30 или 40% процентов плана уже признается успехом.

Традиционный вопрос - можно ли разработать стратегический маркетинговый план самостоятельно, внутри компании? Конечно, да, но он будет продуктом своей компании, продолжением принятых в компании взглядов и, как ни жаль, заблуждений. Независимая оценка событий принципиально важна для успешного стратегического маркетингового плана. Это не значит, что Вам надо просто сидеть и ждать, когда консультанты принесут Вам готовую концепцию - на самом деле это означает, что Ваши сотрудники войдут в рабочую группу, которую мы вместе создадим для того, чтобы результат нашей работы служил предметом нашей общей гордости.

Еще один вопрос, который волнует наших клиентов - сколько времени уйдет на подготовку стратегического маркетингового плана? Мы полагаем, что оптимальный срок подготовки стратегического маркетингового плана - это 3 - 6 месяцев. Если кто - то скажет вам, что стратегическое планирование - это годы (такое бывало в нашей практике), то можете смело заканчивать разговор. Рынок - это динамическая система, рынок не стоит на месте - он развивается, следовательно меняются рыночные условия. То, что было актуально в прошлом году, прочно забудется в следующем. Компании появляются и исчезают, на рынок приходят новые продукты и услуги, стремительно меняются ожидания клиентов. Это значит, что стратегический маркетинговый план - это продукт актуальный, его ценность, в отличие от ценности хорошего вида, с годами не растет, а уменьшается в геометрической прогрессии. Именно поэтому «ДАРС Консалтинг» не советует создавать стратегические маркетинговые планы на срок более 3 лет.

Случай из практики

Телекоммуникационный прорыв/ о практической пользе стратегического маркетингового планирования

Это было без малого 10 лет назад. В одном из городов ближнего Подмосковья, знаменитом космическими технологиями, в том городе, где живет много высокоинтеллектуальных и интеллигентных научных работников, для многих из которых космос стал судьбой и смыслом жизни, вот в этом самом городе была большая проблема с телефонной связью. Как это водится, государственный провайдер не торопился воспользоваться своим почти что монопольным преимуществом, и на волне спроса родилось предложение. Оно родилось в лице нескольких телекоммуникационных компаний, которые готовы были обеспечить жителей этого космического города и нескольких других городов ближайшего Подмосковья телефонной связью, которая, к сожалению, не всегда была стабильной, потому что, опять же к сожалению, далеко не всегда инженеры частных телекоммуникационных компаний имели доступ к канализации. О, если Вы подумали о канализации, с которой все мы встречаемся в ванной комнате, то это не та канализация. Канализация в телекоммуникациях - это доступ к инфраструктуре, возможность проложить кабель по надежным каналам. Так вот, не имея возможности обеспечить надежную и качественную связь, частные телекоммуникационные компании прокладывали провода по воздухе, где они часто рвались от порывов ветра и прочих неблагоприятных стечений обстоятельств. Мы не знали об этом, когда одним прекрасным летним днем в нашем офисе раздался телефонный звонок, и нас пригласили на встречу с многообещающей телекоммуникационной компанией, которая ставила перед собой цель - стать крупнейшим провайдером телефонной связи и Интернета в Подмосковье. Мы всегда стремились работать с амбициозными компаниями, нам импонирует активная позиция в бизнесе, поэтому на встречу мы согласились без колебаний. Нас встретил основатель компании, окладистой бородой и всем своим видом напоминавшим русского купца - солидного, неторопливого, с обязательной в русском бизнесе хитрецой. Разговор сложился интересный, планы компании показались нам небезосновательными. Мы решили взяться за дело. Клиент согласился на все наши процедуры, но сразу предупредил - его мало интересует теория, он хочет, чтобы мы на практике подняли его продажи. В 10 раз. Нам никогда не смущали сложные задачи, тем более, что неразрешимые задачи в маркетинге - это редкость. Как правило, практически любую задачу можно решить, это вопрос времени и средств, которые надо будет вложить в решение задачи. Иногда эти средства столь значительны, что решение задачи становится не выгодными, но это уже совсем другая история. Вернемся обратно, на 10 лет назад в подмосковный город, где на тихой, но безнадежно разбитой улице, как бы прячась от любопытных глаз, уютно расположился розовой особняк - штаб - квартира амбициозной телекоммуникационной компании из Подмосковья. Проведя маркетинговый аудит, мы приступили к процессу стратегического маркетингового планирования. Стратегический маркетинговый план - это структура древа бизнеса. Не возможно строить планы, которые противоречат жизненному циклу бизнеса. Преимущество стратегического маркетингового планирования как раз в этом - становятся очевидны все взаимосвязи, существующие в бизнесе; если где - то добавить, то где - то придется отнять. Образно говоря, если нарастить крону дерева, то будет тяжело корням, дерево может рухнуть под собственной тяжестью. Предметный стратегический маркетинговый план наглядно показал зависимость между продажами и строительством сети. Это было неожиданностью для владельца бизнеса. Ему казалось, что бизнес, накачанный деньгами, полученными от продаж новых контрактов, будет расти. Что значит «казалось»?! Он был в этом уверен. Между тем, ветви его дерева отчаянно скрипели - служба технической поддержки не справлялась с количеством звонков недовольных (естественно, недовольных!) абонентов. Они месяцами ждали обещанного подключения, но на это не было денег, потому что бизнес потреблял деньги быстрее, чем привлекал новые. Телекоммуникационный бизнес превратился в «телефонную пирамиду», которая грозила вот - вот обрушится. Стратегический маркетинговый план впервые показал владельцу его компанию в реальном, а не воображаемом им виде. Неохотно согласившись с представшей перед ним картиной, владелец предложил решение - он лично займется строительством сети, создаст и возглавит команду, которая в кратчайшие сроки - за пару месяцев - решит все технические вопросы. Наша команда должна была отвечать за продажи. Договорившись так, мы приступили к работе. Прошла неделя, и продажи стали расти, прошло две недели, и продажи выросли впечатляюще, через месяц мы уже выполнили план. И компания погрузилась в хаос, потому что бизнес - это не только деньги, которые получает компания, но и обязательства, которые она выполняет. Суды были завалены исками, в которых излагалось по сути одно требование - подключить абонентов к сети. Между тем проблема становилась все острее - ведь помимо строительства новой сети (пусть даже доисторическим методом накидывания проводов на столбы), нужно было ремонтировать существующую сеть. Технические службы не справлялись со своей работой, люди работали без выходных дней и праздников. Между тем служба продаж продолжала эффективно работать и развиваться, и продажи неумолимо росли. Чем все закончилось? Относительно счастливо - компания удержалась на рынке и даже расширила свою долю. Но продажи, как и было сказано в маркетинговом плане, пришлось остановить. На собственном, печальном, опыте руководство компании убедилось в эффективности маркетинговых технологий. К счастью для компании и эти проблемы, и пути их эффективного решения были подробно описаны в стратегическом маркетинговом плане. Именно это в конечном итоге и помогло компании разрешить кризис. Строго говоря, этого кризиса могло и не быть, но история, как известно, не знает сослагательных наклонений. Эта история поучительна и по - своему характерна для развивающихся рынков. Часто компаниям на развивающихся рынках кажется, что необходимо наращивать свою долю рынка любой ценой и любыми средствами, и это становится для них началом конца. Вместо успеха приходит время исполнения принятых на себя обязательств, и, не справившись с грузом ответственности, бизнес погибает. Эффективное планирование ресурсов, распределение нагрузки между подразделениями компании, постановка стратегических и тактических целей и задач для каждого подразделения компании - это залог успешного, динамичного и ровного роста бизнеса. Большинство «взрослых» компаний уже усвоили эту истину, в то время как молодой бизнес, особенно бизнес на так называемых «растущих рынках» не всегда готов принять культуру стратегического бизнес - планирования. Руководству успешных молодых компаний ближе «ручное управление» своим бизнесом, что в случае экспансии бизнеса или его спонтанного развития, грозит компании серьезными проблемами. «Свой бизнес» воспринимается не как самостоятельная бизнес - единица, а как продолжение жизни руководителя, со всеми ее взлетами и падениями. Наш совет - «отпустить» бизнес, позволить ему жить своей, профессиональной жизнью, создать условия, при которых бизнес будет расти, а не приобретать болезненный опыт на своих ошибках.